生产计划管理

生产计划如何有效实施

企业做生产计划要树立的基本思想：

• 如何应对异常多变的状况，中小企业只能快速应变。
• 不要幻想企业大了，订单就是大批量，工厂的制造史，就是和杂单打交道，丰田、美的、海尔也有杂单，只做大批量的订单只是一个梦。如何处理急单、杂单、散单要靠敏捷管理。

计划模式:

• 传统的计划模式是计算的计划模式，大学里面学的管理专业。ERP针对的都是稳定态的生产来的：稳定的采购周期、生产周期。是可以输入计算公式的，在现实企业里面这是不符合实际的。
• 企业里的计划是非稳定态的，是不能靠公式计算的。

非稳定态的计划怎么做：

• 滚动排查、前推后拉、敏捷应对、快速响应。共16个字。

1. 第一步：订单评审。订单评审后必须要形成交期分解，形成明确的时间表（交期分解表）承诺什么时间做到那一步。
2. 第二步：形成月计划（根据生产长短来订主计划）要做月排查（提前发现异常，提前一个月发现排查）。
3. 第三步：周计划（周排查）也可以安排10天计划。核心在排查上面，《欠料跟进表》有没有更新。
   1. 周排查：事先检查发现上工序有没有问题：采购的问题、开发资料、设备、工艺、标准、检验等。
   2. 做管理计划：就是要提前做计划、做方案预防，频繁排查。
4. 第四步：冷冻日计划又称为：冷冻、滚动日计划。

• 生产计划的制定：变中有不变，不变中有变。月计划、周计划可以调整；冷冻日计划不可更改。
• 冷冻日计划：定好明天做什么，做多少，不能改。冷冻：就是必须完成的任务。（现场的异常不在里面）
• 日计划是“某一天”的计划，而不是“每一天”的计划，比如今天定死明天的日计划，不可更改。
• 滚动日计划：一般滚动三天，每日确定后三天的生产任务。（比如今天是22日）

22日：	23日（100%任务定死）	24日（80%）	25日（60%）
23日：	24日（100%）	25日（80%）	26日（60%）
24日：	25日（100%）	26日（80%）	27日（60%）

不停滚动。

• 每天都要对订单进行排查，称为：日排查
• 22日要排查3天的订单，排查：23日、24日、25日。到25日的时候，25日这天的计划日排查了3次。
• “滚动排查、前推后拉”计划模式的核心：
  • 做以天为单位的管理。
  • 频繁的排查是计划的核心之一。
• 每个生产任务在生产之前排查了5次（月排查、周排查、日排查）
• 以天为单位的管理，天天激励，海尔的日事日毕，日清日高；就是这个道理。（日本丰田是以秒为单位）
• 排查要循环地做。
• 管理要做小循环，小到以天为单位。特别是实物配料以后，更要跟紧。每天都要做小循环，才能解决欠料问题。
• 把这个循环比喻象人的身体，每天都要循环，每时每刻都在循环。大循环里面有小循环，环环相扣。
• 排查和计划是对应的动作
• 计划是前推，排查是后拉
• 计划和排查并着走

制定日生产计划所需注意的几个重点

日计划包括：生产日计划（车间）、备料日计划（仓库）、采购日计划。

• 日计划就是任务
• 日计划的核心：每人每天的工作任务。
• 日计划的目的：
  • 将可以控制的生产进度单位划小，强调有效性、可执行性。
  • 通过有效的日计划达成，最终达成主计划，提升产能和效率。

需注意的重点有下面几个：

客户交期，客户交期的时间要确认下来，而且要可行。把目标定得太高，压死下面的人，结果完不成。

“术”和“道”是有区别的，用“术”做管理，破坏了下属对领导的信任度。玩游戏的话，领导永远不是下属的对手。

物料到位（备料制）日计划的完成，物料的准备是非常重要的，（仓库的日计划延伸到采购计划）

1. PMC与生产部是相生相克的
2. 就生产计划来讲，PMC是生产部门的管理者。
3. 就物料的供应来讲，PMC是生产部门的“服务员”。
4. 不做服务，只做管理是做不好生产管理的。管理下属时，一定要有能力为下属支招，否则就别管。
5. 做管理一定要先帮后管，骂完人后还要教人怎么做。“离职率”与班组长的管理风格有很大关系。

滚动与冷冻：定不准一个星期的生产计划，就要想办法“定死”一天的生产计划。

1. 日计划的核心思想：
   1. 定不死一个月的计划，就定死一个星期；
   2. 定不死一个星期，就定死三天；
   3. 三天定不死，至少要定死一天。

生产日计划实施要领：两头卡、中间清

两头卡

第一重意思：

1. 一头是订单进入，另一头是出货。
2. 两头要与业务部对接一次，进行碰头和协调。

第二重意思：控制两大关键工序

1. 第一头：开料工序
2. 第二头：包装（组装）工序
3. 订单进入，PMC通过重新评审订单，形成交期，重新安排任务。
   1. 原则：决对不打糊涂仗。
   2. 实施生产日计划的指导思想：每时每刻都要掌握全盘情况。
   3. 我们的生产一定要跟客户出货对接。根据客户的调整做相应的调整。所以必须要有周出货计划。
   4. 周出货计划：通过业务与计划的周协调，达成共识以后，形成的周出货计划。
   5. 周出货计划→组装车间的周计划。

中间清：三清

1. 后面急着要的，急着要出货的，要作为你的头等任务。
2. 前面做了没有做完的，也叫尾数，要清；要把它先做出来。
3. 急需配套的要作为头等任务。

尾数的清理

1. 打提前量，如23号要的东西，包装要在20号做出来，（T-3或N-3)N代表交货日期。
2. 包装过程中发现的尾数作为前道或前车间的紧急任务处理。（快速反应，频繁调整）做完了还发生的问题紧急交给前面，提前量做了时间储备，然后再压到前面去。
3. 过程的透明化：
   1. 产品标识，是我们提前发现异常和尾数的很重要来源。
   2. 产品交接，每个地方交了多少，流到哪个位置就知道的清清楚楚，也能控制尾数。
4. 工序对单：是了解每个部件处在哪个位置的最好的方式。也便于把第二天工序的日计划给安排下去。每天必须对单。
5. 看板管理：如，把每个工序放在看板上，每个工序有多少活做，做了多少，快做完没有，一看，就知道得清楚，每个小时都要更新，每个车间至少有一个看板。

日滚动

• 月计划的日滚动、10天计划的日滚动、周计划的日滚动。
• 做一张总图，象一个作战图，一直滚动。
• 滚动一次，就排查了一次，滚动30天，就排查了30次。
• 管理不复杂，管理很麻烦。
• 不要怕麻烦，不要认为这样做不到，只要你每天这样做，滚动起来其实不难，因为你每天的调整都不大。
• 计划是拿来调整的，不仅仅是拿来执行的，不调整，可能执行吗？计划要不断的调整，调整了再执行，计划是留人的计划，不是赶人的计划。
• 周计划是提前4天给出来的，周二做好，周五给到生产，这样能排查中间的问题，同时也做了相应的调整。